Innovazione è sulla bocca di tutti. Non mancano di citarla nemmeno personaggi bipolari che si aggrappano al vintage (unica alternativa possibile all’innovazione) perché in questo modo guardare avanti rende loro più sopportabile il presente, perché transitorio, e guardare al passato li fa sentire di nuovo al sicuro, al tempo delle cose possibili.

Se le cose non funzionano, non resta che innovare?
Può essere, ma attenzione:

>>> nel nostro mondo, dove il fulcro dell’attività economica è slittato inesorabilmente dalla produzione manifatturiera alla creazione di conoscenza e alla prestazione di servizi, l’innovazione è diventata una strategia di sopravvivenza che non riguarda soltanto la produzione di nuovi prodotti ma anche processi, interazioni, intrattenimento, comunicazione e condivisione;
>>> e poi, in un mondo che non risponde più agli schemi, bisogna cambiare le regole stesse del gioco, comprese quelle che fino a un po' di tempo fa andavano bene per fare innovazione.

Tim Brown, esperto di innovazione e co-founder di una società di consulenza che serve clienti del calibro di Procter&Gamble e Pespi Cola, spiega come oggi la maggior parte delle imprese segua tre approcci diversi all’innovazione:

>> molte partono dal presupposto che l’idea debba innestarsi nel modello di business esistente; siccome tali modelli si basano sull’efficienza, le nuove idee che nascono da questo approccio tendono ad essere incrementali, miglioramenti dell'esistente, prevedibili e quindi facilmente imitabili; ciò spiega l’opprimente uniformità di offerta di cui soffre il mercato oggi;
>> un altro approccio comune è quello ingegneristico, applicato nelle aziende che inseguono l’innovazione tecnologica; spesso accade che il team di ricerca scopra un modo nuovo di fare le cose ma solo dopo si ponga il problema di come l’innovazione si inserisca nel modello di business esistente per creare valore;
>> un terzo approccio diffuso si basa sull’analisi dei bisogni e dei desideri; qui il rischio è fare prodotti destinati a un veloce declino “...persuading people to buy things they don’t need with money they don’t have to impress neighbors who don’t care” (Victor Papanek).

E poi c'è l'innovazione che detta nuove regole del gioco, quella che spezza le abitudini di consumo, che sconvolge le nostre mappe mentali.

Tim Brown rappresenta con questo schema il "portfolio" delle innovazioni perseguibili, è una matrice che serve all'azienda per definire il proprio mix e trovare un giusto equilibrio, che è dato da una adeguata strategia di diversificazione:

matrice-innovazioni-tim-borwn
La nostra cultura occidentale e gli strumenti classici che siamo abituati ad usare per elaborare strategie prediligono il pensiero basato sulla logica e sulla deduzione: una serie di input (e una montagna di dati) vengono analizzati per convergere su una conclusione a supporto di una decisione.

E' più facile però che questo approccio porti a quel genere di innovazione inscrivibile nei quadranti EXTEND, MANAGE, ADAPT, ma per mettere il piede nel quadrante CREATE serve un vero e proprio salto mentale.

Questo salto è il design thinking e devo ammettere che più lo studiamo e più lo applichiamo nel nostro lavoro, più mi accorgo delle sue potenzialità anche al di fuori, per imparare a guardare le cose da prospettive sempre diverse e sorprendenti (come dice Tim Brown: don't just do design, live design!).

Ma cosa è il design thinking e come lo si può applicare?
Esaurire il tema in un post non è, ovviamente, possibile anche perché il design thinking per sua natura non è una teoria bensì un approccio, che si arricchisce e si autoalimenta ogni volta che lo si applica.

In estrema sintesi: è il modo di pensare tipico dei designer che smette di essere appannaggio dei soli creativi nei loro loft super-cool e diventa strumento di pensiero a supporto dei manager (e di tutti i livelli dell'organizzazione, a dire il vero).

Per non lasciarvi “a bocca asciutta” vi indico alcuni degli spunti con i quali il design thinking ci accompagna lungo la via verso l'innovazione (che si tratti di un nuovo prodotto, di un nuovo servizio o della strategia di marketing ad essi applicata):

>> un piano dettagliato può essere rassicurante ma non è una strategia;

>> il processo intuizione-generazione dell'idea-implemetazione non è lineare e ordinato: è esplorativo e reiterativo e lungo il percorso si possono fare scoperte inaspettate.

>> il brief non è un insieme di istruzioni, né il tentativo di rispondere a una domanda prima che sia posta; un brief ben impostato lascia spazio alla serendipità;

>> in un project team multidisciplinare ognuno difende la propria idea in base alla propria specifica competenza, il processo assomiglierà a una negoziazione e il risultato sarà un compromesso; invece il project team interdisciplinare è un moltiplicatore di idee: psicologi, ingegneri, architetti, marketing manager...qualunque sia la composizione del gruppo, tutti partecipano attivamente a tutte le fasi del processo;

>> le ricerche quantitative e i focus group classici misurano la realtà come è e forniscono informazioni sul consumatore medio, ma per scoprire gli insight che portano a nuove scoperte ed opportunità bisogna lavorare sugli estremi della curva, ovvero sugli "extreme user", quelli che pensano e consumano in modo differente.

Ecco, qui si tocca un tema che non cambierà mai: bisogna sempre mettere le persone al centro.
Non posso trattenermi dal citare ancora una volta il nostro guru Tim Brown: "L’evoluzione dal design al design thinking è il passaggio dalla creazione di prodotti all’analisi della relazione tra persone e prodotti ed infine alla relazione fra persone."

 

Classe 1971 (e basterebbe questo). Co-founder di Rossa, pioniera del design thinking in Italia, esperta di vini e in particolare Champagne (praticante soprattutto per ragioni professionali). Avrebbe preferito nascere nella New York degli anni '50, aspirante Mad Man, ma si trova molto bene anche dove sta.